（5）固定資產業務憑證。記錄固定資產購置、調撥、報廢、盤盈和盤虧等業務的原始憑證，如固定資產盤點表、固定資產驗收單、固定資產移交清單、固定資產盤盈、盤虧登記表等，如圖4-10所示。

要分析指標變化，難免沒有數字的對比，但若僅停留于羅列指標的增減變化，局限于會計報表的數字對比，就數字論數字，擺不出具體情況，談不清影響差異的原因，這樣的財務分析只能是財務指標變動說明書或者說是財務指標檢查表的翻版。這種空洞無物，枯燥死板的“分析”肯定不會受歡迎。

所有者權益包括所有者投入的資本以及企業經營成果分配之后的收益。

①會計工作交接完畢后，交接雙方和監交人在移交清冊上簽名或蓋章，并應在移交清冊上注明：單位名稱，交接日期，交接雙方和監交人的職務、姓名，移交清冊頁數以及需要說明的問題和意見等。

當我們幫助一家企業建立起一個計劃物控PMC部門后，這家企業的周期和庫存績效得到了極大的改善。以前生產計劃是生產部門做，物料需求計劃是采購部門做，生產、銷售、采購幾個部門經常扯皮，各自都從自己的部門利益出發來做決策，出了問題就互相推卸責任，總經理不得不花費大量時間從中協調，忙得不可開交。自從我們抽調相關部門人員成立一個新的PMC部門后，總經理得到了徹底的解放，PMC部門成為公司交貨績效的第一責任人，負責管理從客戶訂單接收、組織采購、生產直至交貨的整個流程，協調產供銷平衡，控制交貨周期和庫存，并考核銷售、生產和采購等部門的執行情況。公司的周期和庫存指標被提煉出來，并從PMC部門層層分解落實到銷售、生產、采購等部門，比如周期被劃分為合同評審、設計周期、采購周期、生產周期等幾個階段，分別考核相關部門，杜絕了扯皮推諉的現象。以前雖然也有部分考核，但由于績效指標設計不合理，以及缺乏相關數據統計使得考核形同虛設。比如以前庫存指標考核財務、倉庫和采購部門，財務和倉庫本身是無法控制庫存高低的，頂多只是提供數據提醒一下，而采購部門自己做物料需求計劃本身可以控制庫存，但采購部為了完成指標，盡可能壓低庫存，導致的一個結果就是生產經常缺料，生產指責采購供貨不及時，采購則指責生產亂調計劃。我們把生產計劃和物料需求計劃都整合到PMC部門后該問題就迎刃而解了，采購部門的庫存考核指標改為了交貨及時率，缺料和庫存問題都得到了很好的控制。經過這些一系列的調整后，各個部門才真正承擔起各自的職責，朝著符合公司預期的目標努力。

二、會計慣例

比如某企業投入資本100萬元（其中借入資本為40萬元，自有資本為60萬元），通過一年的生產經營活動后，產出為120萬元。產出與投入之間的差額為20萬元，即盈利為20萬元。假設借入資本年利率為5%，則企業需要支付2萬元的利息。

（四）收入

所謂必要時由主管部門派人會同監交，是指有些交接需要主管單位監交或者主管單位認為需要參與監交。

保薦機構（主承銷商）：招商證券股份有限公司

派息：P1=P0-D；

①一般會計人員辦理交接手續，由會計機構負責人（會計主管人員）監交。

5、根據銀行日記帳與銀行對帳單進行核對，并編制銀行余額調節表。

注冊會計師證書的含金量是大家都有目共睹的，很多考生為了它耗費了大量的時間和精力，而且在會計這個嚴謹的行業當中，想要升職加薪是離不開一個強有力的證書的。

(一)財務報告的批準報出者和財務報告批準報出日.按照有關法律、行政法規等規定,企業所有者或其他方面有權對報出的財務報告進行修改的,應當披露這一情況.